Samenwerkingscontracten worden vaak voor langere tijd (>5 jaar) aangegaan. Vaak wordt een bepaalde mate van exclusiviteit afgesproken maar dat kan ook gaan knellen. Hoe zorg je er van voor dat de onderlinge samenwerking in balans blijft, dat je de afhankelijkheid van je samenwerkingspartner kunt managen? In dit artikel worden praktische tips gegeven hoe je die die balans kunt bewaken.
Belang van een goede governance afspraak
Natuurlijk is een goede governance regeling heel erg belangrijk. Een governance regeling is een uitwerking van welke gesprekspartners welke onderwerpen met elkaar bespreken gedurende de looptijd van een overeenkomst (en vaak ook wie wat mag beslissen). In veel langjarige contracten ontbreekt zo’n regeling of gaat die niet verder dan een afspraak dat de directies van beide partijen jaarlijks zullen evalueren. Punt.
Vaak gebeurt dat niet of komt die evaluatie niet veel verder dan een kop koffie drinken en praten over waar partijen mee bezig zijn. Dat is natuurlijk ook goed maar echt goed evalueren betekent: wat gaat goed, wat kan beter en hoe gaan we verder? En dit moet je periodiek doen. Niet op werkvloer niveau (accountmanager die op bezoek komt) maar ook op directieniveau als het om een wezenlijke samenwerking gaat.
Samenwerken is geven en nemen. Een bepaald mate van onbalans kan optreden, dat is niet erg als over de lange termijn maar wel sprake is van balans. Maar wat doe je als je merkt dat er sprake is van een structurele onbalans in de onderlinge relatie, dat er te weinig oog is voor jou, dat je het gevoel hebt dat je teveel in een keurslijf zit, dat de samenwerking toch veel meer een leverancier/afnemer relatie is (wat het vaak ook is), of dat de leverancier te veel stuurt op het kunnen maken van extra omzet?
Een goede balans-bepaling zou dan kunnen helpen.
Hoe ziet een goede balans-bepaling er uit?
Een balansregeling bestaat uit (1) een inspanningsverbintenis om de samenwerking in balans te houden, (2) een duidelijk inzicht in de kernbelangen van partijen die tegenover elkaar staan en waar je dus rekening mee moet houden, (3) een opsomming van eventuele onzekerheden die zouden kunnen opspelen in de toekomst die van wezenlijke invloed kunnen zijn op de samenwerking en (4) eventuele “knoppen” om de balans te herstellen.
Ad 1. Inspanningsverbintenis:
Partijen gaan een inspanningsverbintenis aan om hun samenwerking in balans te houden. Als een van partijen het gevoel krijgt dat er sprake is van onbalans of dat die dreigt dan kan hij de andere partij er dus op aanspreken om die balans te herstellen, althans daar het gesprek over aan te gaan.
Ad 2. Belangen van partijen:
Essentieel hierbij is dat partijen over en weer hun (kern)belangen bij de samenwerking op tafel leggen en dat deze als uitgangspunten worden uitgeschreven in de overeenkomst (“Uitgangspunten bij de samenwerking”):
-
De belangen van de afnemer zouden kunnen zijn: toegang tot state of the art technologie voor een scherpe prijs (bepaalde gegarandeerde korting). Maar denk ook aan andere belangen zoals de voorspelbaarheid van kosten en uitgaven (planning van kosten), efficiency verbeteringen en optimalisatie van arbeidsproductiviteit door innovatie (bijvoorbeeld door inzet van AI of andere technologische ontwikkelingen);
-
De daarmee corresponderende belangen van de leverancier zouden dan zijn: omzetzekerheid wat nodig is om kortingen te kunnen waarmaken (volume is nodig om volumekortingen te kunnen geven) en om investeringen te kunnen dekken (om systemen state of the art te houden of nieuwe producten op de markt te zetten). Het belang zou ook kunnen zijn om een vaste partner te hebben waarmee technologische ontwikkelingen kunnen worden getoetst en getest, zodat die op de markt kunnen worden gebracht.
Ad 3: Voorzienbare relevante omstandigheden:
Daarnaast is het van belang om voorzienbare omstandigheden of risico’s te adresseren, bijvoorbeeld:
-
Afname van systemen is afhankelijk van toekomstige omstandigheden die door geen van partijen te controleren zijn: denk aan demografische ontwikkelingen of politieke verandering waardoor de afnemer zijn beleid moet aanpassen en waardoor de oorspronkelijke scope van de samenwerking verandert. Dit vertaalt zich dan vaak in een noodzaak om een bepaalde mate van flexibiliteit op te nemen in de overeenkomst (eerder/later/meer/minder/anders/niet – afnemen).
-
Daar staat dan weer tegenover het belang van de leverancier om (gelet op de omzetzekerheid) wel commitment te krijgen van de afnemer. Dat vertaalt zich dan vaak weer in een bepaalde mate van exclusieve afname (leverancier, tenzij), al dan niet gecombineerd met een bepaalde minimumafname (x% van het contractvolume is nodig om deze prijzen te rechtvaardigen).
Ad 4: Bijsturingsknoppen (dashboard)
Vervolgens zou je voor de voorzienbare omstandigheden/risico’s denkrichtingen kunnen opnemen hoe je daar mee om zou kunnen gaan:
-
Bij minder/meer omzetzekerheid zou je prijzen tussentijds aanpassen (lager kortingspercentage bij minder afname dan voorzien, en andersom bij grotere afname);
-
Aanpassen van de leveringsscope: als er geen behoefte meer is voor productlijn A, maar wel voor productlijn B en C dan zou dat geen negatief effect hoeven te hebben op de omzetzekerheid. Dit vergt dan wel dat de leverancier die lijnen kan aanbieden. En als de partnerleverancier niet kan leveren, kan hij dat dan wellicht inkopen en beheren? Of wil je dat juist niet (te duur), dan wordt het omzetvolume voor hem kleiner.
-
Als het volume kleiner wordt, zou het contract kunnen worden verlengd zodat daardoor toch weer meer afzet onder het contract valt. Of je kunt het servicepakket mogelijk wat versoberen (is platinum echt nodig, of kun je met gold/silver/bronze ook uit de voeten?).
Het is zeker niet de bedoeling om hier uitputtend in te zijn, dat kan simpelweg niet. Maar je kunt natuurlijk wel wat denk- en kijkrichtingen opnemen die als inspiratie kunnen dienen voor de directieleden die hier mee aan de slag moeten. Bedenk ook dat dit doorgaans (door het tijdsverloop) niet de mensen zijn die betrokken zijn geweest bij de totstandkoming van de overeenkomst en dus geen kennis hebben van wat partijen in die fase met elkaar hebben besproken. Je moet ze dus een beetje op weg helpen.
Deze afspraken moeten natuurlijk in een concrete situatie uitgewerkt worden. Mijn advies is wel om dit niet te verstoppen in de considerans van de overeenkomst (waardoor je hooguit in algemeenheden zegt wat de belangen van partijen zijn) maar dit echt een plek te geven in het begin van het contract. Daardoor zet je jezelf een bepaalde bril op die helpt bij het opstellen van uitleggen van de overige bepalingen uit het contract.
Tot slot
In de afgelopen 20 jaar heb ik zelf goede ervaringen opgedaan met het opnemen van balansregelingen in dit soort contracten, vooral bij technology partnership contracten waar soms vele miljoenen mee gemoeid zijn en waar de drempel hoog is om op een andere leverancier over te stappen (hertraining van mensen). Maar een dergelijke bepaling zou ook goed passen in (exclusieve) distributiecontracten of andere meerjarige samenwerkingscontracten waarbij er een grote mate van afhankelijkheid bestaat tussen afnemer en leverancier (eenzijdig of meerzijdig).
Het grote voordeel van dergelijke regelingen is dat het je enerzijds dwingt om je te verdiepen in de (echte) belangen van je partner en je anderzijds ook concrete mogelijkheden hebt om de balans tussen partijen te herstellen. Voordeel van het woord balans is, dat je daar eigenlijk niet op tegen kunt zijn als je met elkaar wilt samenwerken.
Wil je hier meer over weten, neem dan contact op met me.
Ernst-Jan van de Pas, specialist IT en technologie
Gerelateerd
Samenwerking en governance
