Integriteit op de werkvloer (2): de gedragscode

Dat brengt ons tot het eerste onmisbare instrument/onderdeel van ieder integriteitsbeleid: de gedragscode*, deel 2 van de blogreeks ‘integriteit op de werkvloer’.

* in de praktijk ook wel aangehaald als (onderdeel van een) Code of Conduct, integriteitsprotocol, personeelshandboek, huisreglement, e.d.

De gedragscode: niet wettelijk verplicht, maar toch...

Weliswaar is het hebben van een gedragscode niet (direct) wettelijk verplicht, maar op iedere werkgever rust wel de wettelijke plicht zorg te dragen voor de veiligheid van de werkomgeving van zijn werknemers (artikel 7:658 BW). De werkgever moet daarbij de maatregelen treffen en aanwijzingen verstrekken die redelijkerwijs nodig zijn ter voorkoming dat werknemers in de uitoefening van de werkzaamheden schade lijden.

In het verlengde daarvan moeten werkgevers beleid voeren gericht op het tegengaan of beperken van psychosociale arbeidsbelasting (PSA), zowel ten aanzien van preventie als op de afhandeling van klachten (Artikel 3 lid 2 Arbeidsomstandighedenwet).

Onder psychosociale arbeidsbelasting verstaat de wetgever (artikel 1 lid 3 sub e Arbeidsomstandighedenwet): ‘de factoren direct of indirect onderscheid met inbegrip van seksuele intimidatie, agressie en geweld, pesten en werkdruk, in de arbeidssituatie die stress teweeg brengen’.

Alhoewel werkgevers niet direct, met zoveel woorden, verplicht zijn een gedragscode op te stellen, kan een gedragscode wel een geschikte tool zijn om aan Arbowet en -regelgeving te voldoen. Het stellen van gedragsregels is zogezegd een belangrijk onderdeel van de aanpak van psychosociale arbeidsbelasting, meer specifiek ter preventie en aanpak van ongewenst gedrag als seksuele intimidatie, agressie en geweld, pesten en discriminatie.

Let op: sommige cao’s verplichten de werkgever te beschikken over een gedragscode. Een voorbeeld daarvan is de cao Jeugdzorg (artikel 4.7).

1. Zorg voor voldoende kenbaarheid van gedragsregels

Ook los van de verplichtingen uit Arbowet en -regelgeving hebben werkgevers er belang bij dat zij hun werknemers kunnen aanspreken op ongewenst gedrag en integriteitsschendingen (blog 1 uit deze reeks). Dit is over het algemeen slechts mogelijk wanneer de werknemer bekend is met de “norm”. Dit is van belang als de werkgever het opleggen van een disciplinaire maatregel overweegt omdat de werknemer een verwijt is te maken voor zijn/haar gedrag. Denk bijvoorbeeld aan een officiële waarschuwing, schorsing of ontslag (op staande voet).

Dat het niet de bedoeling kan zijn dat een werknemer wordt overvallen door een gedragsregel waarmee hij onbekend is, heeft ook de wetgever onderkend bij de totstandkoming van ons ontslagrecht. In de parlementaire geschiedenis bij de Wwz is daarover opgemerkt (Kamerstukken II 2013/14, 33828, nr. 3, p.45):

‘Als het gedrag van een werknemer aanleiding vormt voor ontslag, moet het een werknemer van tevoren duidelijk zijn geweest wat wel of niet door de werkgever als toelaatbaar wordt gezien (behoudens uiteraard evidente zaken als diefstal e.d.). Bovendien moeten eisen die aan een werknemer worden gesteld gangbaar en niet buitensporig zijn.’

Kortom: in de meeste gevallen ontkomt een werkgever er niet aan een gedragscode te hanteren binnen de organisatie. Waar moeten organisaties zoal rekening mee houden bij het opstellen en implementeren van een gedragscode?

2. Laat de gedragscode aansluiten op de eigen organisatie

Steevast is ons advies dat werkgevers zorg moet dragen voor kenbare en op schrift gestelde gedragsregels en (integriteits-)beleid. Daarbij is het van belang de gedragscode te laten aansluiten bij de eigen organisatie, mede omdat bepaalde functies/sectoren een (verhoogd) integriteitsbesef vereisen. Dit betekent dat ook moet worden gekeken, buiten de context van de eigen organisatie, naar branche-/ sectoreigen gedragsregels en compliance met wet- en regelgeving (zoals bijvoorbeeld wetgeving en gedragsregels in de bancaire sector of de Gedragsregels advocatuur). Een integriteitsscan, waarbij integriteitsrisico's op organisatie- en functieniveau worden geïnventariseerd (o.m. kwetsbare functies en rollen), kan daarbij nuttig zijn.

3. Zorg voor gedragen gedragsregels

Alhoewel het uiteindelijk de werkgever is die gedragsregels stelt, is het belangrijk binnen de organisatie draagvlak te creëren. Bijvoorbeeld door in de voorfase ruimte te bieden voor input vanuit personeel en discussie (bijvoorbeeld in de vorm van werkgroepen). Niet alleen zorgt dit voor commitment onder (betrokken) personeel, het zorgt er ook voor dat de gedragscode gaat “leven” binnen alle lagen van organisatie en aansluit bij wat er op de werkvloer speelt. Een zogenaamde “top-down-gedragscode”, opgelegd van bovenaf door de directie, is af te raden.

Maak in de gedragscode ook duidelijk op wie deze van toepassing is. Naast werknemers kan daarbij ook worden gedacht aan stagiaires, uitzendkrachten, payrollers, bestuurders (zonder arbeidsovereenkomst) en andere opdrachtnemers/ZZP’ers die feitelijk werkzaam zijn voor de organisatie.

N.B. organisaties die een ondernemingsraad hebben ingesteld, moeten er rekening mee houden dat de OR om instemming moet worden gevraagd als een regeling op het gebied van arbeidsomstandigheden (waaronder een regeling op het gebied ongewenst gedrag) wordt vastgesteld, gewijzigd of ingetrokken (artikel 27 onder d WOR). Meer hierover in een latere blog.

4. Maak ongewenst gedrag concreet en helder

Het is goed te vermelden dat het onhaalbaar is om volledig te zijn over wat wordt gezien als (on)gewenst of niet-integer gedrag; een gedragscode kan onmogelijk iedere potentiële situatie opsommen. Werkbaar is een leidraad voor gedrag van werknemers en het nemen van besluiten op de werkvloer.

Probeer desondanks de gedragscode zo concreet mogelijk te maken en uitvoerbaar te houden. De inhoud moet herkenbaar zijn voor het gehele personeel en aansluiten bij de context waarbinnen de werkzaamheden worden verricht. Maak daarbij gebruik van voorbeelden van concreet gedrag en situaties waarin de werknemer geconfronteerd kan worden met integriteitsrisico’s en dilemma’s. Door ongewenst gedrag te definiëren weten werknemers welk gedrag binnen de organisatie niet wordt getolereerd.

Te vaak nog zien wij gedragscodes die weliswaar juridisch goed in elkaar zitten, maar waarmee de doelgroep (door o.m. taalgebruik) niet wordt bereikt. Dat is een gemiste kans en kan afbreuk doen aan de kenbaarheid van de gedragsregels.

5. Besteed evengoed aandacht aan gewenst gedrag

Het verdient aanbeveling in de gedragscode niet alleen aandacht te besteden aan het definiëren en normeren van ongewenst gedrag en integriteitsschendingen, maar tevens voorbeelden te geven van wat binnen de organisatie als gewenst gedrag wordt gezien. Dit maakt de scheidslijn scherper en optreden (waar nodig) eenvoudiger. Hierbij kan ook gedacht worden aan het opnemen van een aantal kernwaarden die binnen de organisatie van toepassing zijn (te denken aan: respect, eerlijkheid, openheid, transparantie en verantwoordelijkheid). Bij twijfel of gedrag wel of niet onder de noemer ‘ongewenst’ valt, kan het verhelderend werken wanneer kan worden teruggegrepen op kernwaarden.

Een treffend voorbeeld hiervan is een recente uitspraak van het Hof Amsterdam van 20 april 2021 (ECLI:NL:GHAMS:2021:1228): een situatie waarin een werknemer van Greenpeace zich bij stevige uitlatingen op sociale media onvoldoende rekenschap had gegeven van mission statement inclusief de kernwaarden van Greenpeace.

6. Stop niet bij het normeren van gedrag

Het normeren van (on)gewenste gedragsvormen is overigens slechts één van de doelen van de gedragscode. Even belangrijk is dat werknemers weten waar ze terecht kunnen zodra ze te maken krijgen met ongewenst gedrag bij zichzelf of bij anderen of anderszins kennis hebben van misstanden of integriteitsschendingen binnen de organisatie, denk hierbij aan een klachtenprocedure of melding bij de vertrouwenspersoon.

Op welke manier organisaties ervoor kunnen zorgen dat personeel zaken bespreekbaar kan maken, wordt uitgebreid behandeld in een volgende blog. Want het op orde hebben van dergelijke procedures is minstens even belangrijk als het normeren van het gedrag zelf. Zeker wanneer de werkgever op enig moment overweegt een disciplinaire maatregel op te leggen.

7. Handhaaf waar nodig

Ook bij het opleggen van disciplinaire maatregelen aan werknemers geeft de gedragscode houvast, zoals hiervoor al besproken. Alhoewel het niet strikt noodzakelijk is een sanctieparagraaf op te nemen in de gedragscode, verdient dit wel aanbeveling. Enerzijds om er voor te zorgen dat de werknemers doordrongen zijn van de arbeidsrechtelijke gevolgen van bepaald ongewenst/ niet-integer gedrag (kenbaarheid). Anderzijds om er voor te zorgen dat er consequent wordt gehandeld bij gedrag in strijd met de gedragscode. Want strikte handhaving van de gedragscode is het sluitstuk van een correct geïmplementeerde gedragscode en absoluut noodzakelijk om op ieder moment terug te kunnen vallen op de gedragsregels die binnen de organisatie hebben te gelden, de “mantel der liefde” daarbij de grootste valkuil.

Kiest de organisatie voor een strak sanctiebeleid waarin concreet per overtreding staat opgenomen welke sanctie volgt? Een vrije benadering, vereist om maatwerk mogelijk te maken, dan wel een combinatie van beide uitersten? Wat u ook doet, uitgangspunt blijft dat de maatregel voorzienbaar is en de organisatie consequent blijft in het opleggen ervan. In deze blogreeks zal nog uitgebreider worden stilgestaan bij de mogelijkheid tot het opleggen van disciplinaire maatregelen en hoe organisaties dit aan de voorkant goed kunnen regelen in beleid.

8. Houd uw gedragscode up-to-date

Een gedragscode is een dynamisch document, wat met enige regelmaat herziening behoeft naargelang gewijzigde maatschappelijke inzichten, organisatie of regelgeving dat verlangen. Om er voor te zorgen dat de gedragscode relevant en actueel is, verdient het aanbeveling om van evaluatie en revisie een (jaarlijks) terugkerend onderwerp te maken op de HR-agenda.

Beschikt uw organisatie al over gedragsregels? Gelet op de actuele ontwikkelingen, met name de aandacht voor het thema (seksueel) grensoverschrijdend gedrag, is het verstandig de gedragscode nog eens na te lopen en waar nodig te herzien. Heeft uw organisatie nog geen gedragscode, dan kan dit een goed moment zijn daar mee aan de slag te gaan.

Up next: sturen op bedrijfscultuur

Blog 1 uit deze reeks werd afgesloten met de zin ‘een geïntegreerd integriteitsbeleid is een absolute must’. Het zal duidelijk zijn dat het opstellen van een gedragscode een geschikt onderdeel kan zijn van een dergelijk preventief integriteitsbeleid. Een startpunt wat mij betreft. Vervolgstap: de (arbeidsrechtelijke) inbedding van de gedragscode in de arbeidsrelatie en de bedrijfscultuur. Want een bedrijfscultuur die niet in lijn is met het op schrift gestelde integriteitsbeleid inclusief gedragscode, staat gegarandeerd in de weg aan een geslaagde toepassing. Handhaving van beleid en regels is vereist.

Meer hierover in blog 3 uit de reeks 'integriteit op de werkvloer'.

Overzicht blogreeks:

Integriteit op de werkvloer (1): het belang van preventief integriteitsbeleid

Integriteit op de werkvloer (2): de gedragscode

Integriteit op de werkvloer (3): implementatie van de gedragscode

Integriteit op de werkvloer (4): de bedrijfscultuur